|
|
|
|
|
|
Edificios
enfermos... ¿Empresas enfermas?
Hace ya más de veinte años se describió
el síndrome del edificio enfermo, como conjunto
de disfunciones de algunos de ellos, especialmente los
que concentraban un elevado número de personas.
El síndrome se manifiesta en que las personas
sufren molestias físicas e incluso enfermedades,
como alergias, problemas respiratorios, entre otras,
con el resultado de incremento del absentismo laboral.
El caso más grave es el de la legionelosis, afección
similar a una gripe, que puede tener consecuencias fatales.
Se puede decir que el fenómeno está bien
estudiado, aunque no totalmente resuelto. Ya se sabe
que en el mundo de las organizaciones, como en la vida,
no es igual saber lo que hay que hacer que hacerlo realmente.
Y aún más, cuando la solución implica
determinadas condiciones de diseño, condiciones
mínimas que deben cumplir los sistemas generales
de ventilación y refrigeración, prácticas
más rigurosas de limpieza y mantenimiento periódicos,
y un largo etcétera que al final se traducen
en tiempo y dinero.
¿Y las empresas enfermas? De una manera general,
son aquellas que resultan nocivas para sus empleados,
no tanto por cuestiones físicas de emplazamiento
y habitabilidad de sus instalaciones, como por su estructura,
organización y manera de funcionar. Los daños
producidos son, en primer lugar, de tipo emocional,
aunque terminen somatizándose y convirtiéndose
en perturbaciones y enfermedades físicas.
En los últimos meses he tenido ocasión
de mantener largas entrevistas con colegas y empleados
de algunas de estas empresas, que cuentan detalles que
harían palidecer al mismísimo Taylor.
De una manera resumida, las pautas comunes son aproximadamente
las siguientes:
- Crisis de identidad / Encrucijada estratégica:
Puede ser consecuencia de una fusión o integración
en otra compañía, cambios en la alta dirección,
relevo generacional, cambios drásticos en el
mercado rompiendo el estatus de competencia, etcétera.
Como la compañía sigue funcionando, aún
sin una dirección estratégica concreta,
se puede producir el síndrome del fuera de juego,
una actitud ante el mercado de intentar no perder cuota,
pero sin resolver los problemas que lo causan. Como
en el fútbol, se puede marcar algún gol,
pero el árbitro (mercado, entorno socioeconómico)
sanciona y expulsa.
- Ausencia de un auténtico líder ejerciente:
En general suele haber un líder más o
menos indiscutible, pero no ejerce todas sus responsabilidades.
Suele confundir delegar con "laissez faire",
y autoridad con mando, dejando para otros decisiones
estratégica.
- Falta de cultura de trabajo en equipo: El grupo de
directivos de primer nivel intenta hacer lo mejor posible
su trabajo, pero sin que parezca importarles el de los
demás. Como el líder ejerce su autoridad
sucesivamente ante todos los directivos, pero nunca
simultáneamente con todos ellos, se produce una
maraña de justificaciones cruzadas que no contribuyen
a hacer más fluidas las relaciones y, por tanto,
la eficiencia y eficacia del conjunto.
- Gestión de las personas sin propósito
estratégico: Cultura reactiva, basada en tratar
de solucionar los problemas que se van planteando, sin
adelantarse con un plan que los evite. Siempre hay grandes
proyectos a largo plazo, pero con la tendencia a seguir
siendo así de manera casi indefinida.
Estos son los síntomas que dan lugar a centros
de trabajo inhóspitos, donde las personas acuden
con la sensación de ir a sufrir, y con la mente
puesta más en cómo sobrevivir que en aportar
su talento a un fin común.
La buena noticia es que todo ello tiene solución,
siempre que se dé una premisa fundamental: El
máximo responsable debe ser consciente de la
situación real. A partir de ahí, hay procedimientos
y herramientas para conseguir "curaciones"
espectaculares. Como siempre, el máximo responsable
tiene la mayor responsabilidad.
Manuel Nuevo - Director de Eurotalent
(Expansión & Empleo)
Mayo de 2008
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
